众所周知，三明总医院运作机制在医联服务的布局中，从管理制度到服务体系的持续革新和建设，从总医院底层架构的设计，再到各医疗分支机构的布局，都体现出了其打破行业封闭现状，实现不同层级医院不同服务方式的互联互动，通过总医院运营管理平台，将医疗资源的技术、服务优势与属下各医疗分支机构共享，为行业良性、快速发展带来全新动力。
诚然，面对医疗服务趋势，转型创新，如何将自身服务体系的优势与医疗服务技术进行融合，总医院自主运营管理注定要面对的是一场事关资本、人才、战略决心的行业智慧。
现在三明总医院运作机制，已经具有可圈可点的亮点：
1、明确了总医院“两个主体”责任；
2、管办分离；
3、正在展示基层首诊、双向转诊、急慢分治、分级诊疗多端互通技术的解决方案落地的进展。
可以说，三明总医院运作机制，战略思考是集成了市场连接需求，本质上是思维方式和服务理念的融合。
问题是，如何在这个新的发展阶段，业务规模，稳定而持续的现金流、自主可控的技术、对新技术的押注，以及构建强大生态的能力多方面等又构成了总医院要面临一个新的问题。
比如，怎样拓展总医院服务战略与整个乡镇基层医院从内到外的质变的医疗服务生态的对接能力。也就是说，一旦涉及产品层面，就会有很高的时间和资源投入成本，乡镇基层医院会不会做出谨慎的衡量，一旦认定就会形成事实上的排他性。
再就是，总医院如何对各医疗分支机构的产品和技术具备预设能力，这当然是决定基层医院未来3-5年生存的问题；基于县域医疗各中小分支机构的烦恼和痛苦都不在一个层面上，普遍烦恼和痛苦于未来几个月如何生存下来，现有的产品服务该如何决定先后顺序等具体而微的问题。
无疑，总医院战略定位，是在突破传统思维前提下，对总医院运营管理制的“点、线、面、体”有一个所需跨越的文化差异方面的清晰认知，这样不光是在各医疗分支机构，制度内容应用方面，都有待进一步完善，重点和强项则是放在质量安全风控上，如何才能将运营效益发挥到最大化。
比如总医院属下各医疗分支机构层面的部门、科室是为点；部门科室是连接统一目标、分工协作的点，那么建立连接后就是学科价值链这根线。线与线搭建起来的路径就是面，面与面的相互交错嵌合，有了合适的土壤才容易形成总医院这个体。关键不是总医院拥有多少资源，即使再多，也有限，痛点是总医院能配置调动那些资源。
目前来看，在各医疗分支机构的业务板块中，学科领域这条线要构建得足够长，不妙的是，基层各医疗分支机构，学科业务线的运营能力显然不足，因而，在面的维度上，差的不是资源，更重要的是运营战略。单靠传统医疗服务不足以支撑其整个面，也很难在面上形成合力，更不用说体了。
基于乡镇基层医院在市场处于劣势确实有着“基因”因素的影响。但这还不是最迫在眉睫的难关。现在，县域医疗行业普遍的共识是，医联体即使再大也会有边界，理不清自己的边界，就做不到有所为、有所不为。提升各医疗分支机构的技术实力的第一步是把自身团队搭建好。
也就是说，总医院运作机制在新的市场运作规则之下，在医疗市场的生态环境与现实既割裂又瞬息万变的境况中，除了对属下各医疗分支机构需要足够的信心和耐心，另外还要有持续不断的投入。同时总医院全面监管各医疗分支机构过程中，也面临自身组织结构调整、战略重心改变的考验。总医院自身的技术能力该如何提升，以及行业监管权如何确保，以及权限开放要求等问题都需要总医院面对。
当前的落后并不可怕，真正值得忧虑的是未来的发展。归根结底，总医院管理做到有规模，成本低，并且体现出医疗服务的便利，这就需要集中力量对发力更晚的乡镇基层医院，力量分散的乡镇基层医院的投入。
另外，就总医院受市委市政府直接管辖这个敏感话题来看，至少在现今是权益的一种让渡？但根据是什么？这么做又有什么必要性？也就是说，总医院运作机制，现在一方面仍然要受到行政干预的拉力驱使，一方面还要有市场的推力倒逼。
其实，这个问题可归结为一个核心：根本原因是总医院运作机制能否具有门槛较高的独立决策权？而不是给总医院加上另一个“大脑”。说到这里，结论就是很明显了。总医院自主运营管理合适的着力点，最后还是要落到市场、产品和团队这三块。
倘若总医院能够从商业模式、技术范式上撕开一道口子，以此为平台，依靠资源能力以及一个庞大、独特且统一的市场，找到了总医院自己在县域医疗领域“价值链”当中的位置，才会形成真正的县域医疗领域医联体格局。
不过，这远不是总医院所能够达成的。显然，也不是一些不合常理得出的假设结论，不得而知的背后是具有实力与底气，能够解决医疗供需平衡痛点的方案。
来源|运营管理/如有侵权请联系小编处理
